Die letzten Wochen haben einiges durcheinandergewirbelt: In Großbritannien hat Theresa May ihren Rücktritt als Parteivorsitzende zum 7. Juni verkündet und auch in der Europäischen Union werden nach der vergangenen Parlamentswahl neue Positionen besetzt. Ein Austausch der Verhandlungsführer hat allerdings auch entscheidenden Einfluss auf den weiteren Verlauf der Verhandlungen und das Ergebnis. Für die laufenden Brexit-Verhandlungen sind das unberechenbare Variablen. Einerseits kann so neue Bewegung in die bislang festgefahrene Situation gebracht werden, andererseits erhöht sich die Gefahr eines No-Deal-Brexit.
„Nichts ist im Verstand, was nicht zuvor in der Wahrnehmung wäre“, sagt ein arabisches Sprichwort. Genaues Zuhören und Beobachten ist in Verhandlungen eine erfolgskritische Fähigkeit. Sie macht den Unterschied zwischen einer richtigen und einer falschen Entscheidung aus und führt zu einem guten oder schlechten Verhandlungsergebnis. Aber ist wirklich alles so wie wir es „wahrnehmen“? Oder unterliegen wir hier auch Verzerrungen und Manipulationen? Wie PsychologInnen und VerhaltungsökonomInnen in zahlreichen Studien herausgefunden haben, beeinträchtigen kognitive Verzerrungen unsere Möglichkeit, gute und fundierte Urteile zu fällen. Auch wenn wir vermeintlich rational in eine Verhandlung gehen, zeigt die Forschung: Menschliche Entscheidungen neigen dazu, fehlerhaft und befangen zu sein.
Das Potential von Bots und Künstlicher Intelligenz ist groß. Ob autonome Autos oder digitale Sprachassistenten – unser Leben wird schon heute immer stärker von künstlicher Intelligenz geprägt. Besonders erfolgreich ist die Anwendung im Kundenservice. Chatbots können erfolgreich mit Kundinnen und Kunden agieren, ihre Fragen beantworten und etwaige Probleme lösen. Selbst beim Anruf der Kundenhotline kann man heute oft nicht mehr mit Sicherheit sagen, ob man am anderen Ende mit einem Menschen oder einem Social Bot zu tun hat. Der erfolgreiche Einsatz von KI in der Interaktion mit Menschen ermöglicht so immer neue Anwendungen, zum Beispiel in der Verhandlungsführung.
In meinen Verhandlungstrainings wird eine Vielzahl an neuem, taktischem und psychologischem Wissen vermittelt. Doch trotz der Einbettung in Geschichten (Storytelling), das Üben in Simulationen und didaktischer Integrationsübungen, muss das gelernte Wissen noch verfestigt werden. Und dazu gehört das beständige Tun. Angesichts einer gewaltigen Aufgabe – eines bevorstehenden Marathons, einer komplexen Verhandlung, eines schwierigen Konfliktes oder einer Firmengründung – fühlen wir uns oft ängstlich, erstarren und stoppen, bevor wir beginnen.Spezialeinheiten, wie die deutschen Kampfschwimmer, die englische SAS, oder die amerikanischen SEALs, bieten eine Lösung: die Segmentierung. Teilen Sie den Elefanten langsam in ordentlich verdauliche Teile auf und… Nun, haben Sie die Idee.
Die Website des Center for Negotiation des Instituts C4 der Quadriga Hochschule Berlin bietet ab sofort ein neues Design sowie noch mehr Informationen zu den vielfältigen Verhandlungsseminaren und -trainings des Instituts.
Wie oft am Tag verhandeln wir? Einmal? Dreimal? Fünfmal? Und was hat das mit dem FBI zu tun? Diese Fragen stellt sich Journalistin Andrea Lehky in ihrer siebenteiligen Verhandlungsserie „Verhandeln wie ein Profi“. Sie erscheint in der Onlineausgabe der österreichischen Tageszeitung „Die Presse“ und basiert auf Thorsten Hofmanns jüngstem Buch „Das FBI-Prinzip“.
Das Durcheinander der Brexit-Austrittsverhandlungen zeigt eindrucksvoll, warum ein erfolgreicher Verhandlungsabschluss von einem klaren Mandat abhängt.Theresa May hat den Fehler begangen, zuerst extern mit der EU ein Ergebnis zu verhandeln und danach zu hoffen, ein internes Mandat dafür zu erhalten. Eine falsche Reihenfolge mit erheblichen Konsequenzen. Nun steht Sie vor einem Scherbenhaufen, der Europa in eine Krise stürzt und sie selbst fast das eigene Amt gekostete hätte. Und in der EU stellt man sich die Frage: Kann man mit solch einer Verhandlungspartnerin noch Ergebnisse vereinbaren, wenn nicht klar ist, welches Gewicht ihr Wort in den eigenen Reihen hat? Wie verlässlich ist eine nächste Vereinbarung? Und kann man sich überhaupt auf ihre Aussagen verlassen?
Verhandlungsexperte Thorsten Hofmann erklärt im Radiointerview mit Deutschlandfunk Kultur am Beispiel der Brexit-Austrittsverhandlungen, ob ein „Plan B“ für Verhandlungen notwendig ist oder gar gefährlich sein kann. Im Falle Theresa Mays sei bereits ein Teil des Vertrauens der EU verspielt worden, die Anforderungen an den „Plan B“ fielen deshalb umso höher aus, so Thorsten Hofmann.
Sind Sie eher der dominante, wachsame oder selbstbezogene Typ? Und wie verhält es sich mit Ihrem Verhandlungsgegenüber? Ist er manipulativ, gewissenhaft oder gar ein Psychopath? Die Fähigkeit, Menschen zu entschlüsseln, ist grundsätzlich erfolgskritisch. Auch wenn Persönlichkeitsprofiling, oder ohne direkten Zugriff auf das Verhandlungsgegenüber auch „Distant Profiling“ genannt, vor allem aus dem US-amerikanischen Kriminalumfeld bekannt ist, sind die Werkzeuge auch extrem hilfreich, sich auf schwierige Verhandlungsgegner perfekt vorzubereiten. Denn wer sein Gegenüber kennt, kann den Verlauf der Verhandlung positiv beeinflussen.
Der „rationale Akteur“ in Verhandlungen hat schon lange ausgedient. Spätestens seit die beiden Wissenschaftler, Psychologen und späteren Nobelpreisträger Amos Tversky und Daniel Kahneman an den kalifornischen Universitäten Stanford und Berkeley den „emotionalen Akteur“ Anfang der 70er Jahre in den Fokus nahmen und schließlich Emotionen als treibende Kraft für Verhalten, Denkweisen und Wahrnehmungsverzerrungen in den Mittelpunkt rückten. Eine 1994 gegründete Sondereinheit des FBI, die Critical Incident Response Group, experimentierte seit längerem mit therapeutischen Ansätzen, die an das menschliche Bedürfnis nach Akzeptanz appellieren. Es geht nun nicht länger darum, die gegnerische Seite durch logische Argumente zu überzeugen, sondern aus taktischen Gründen eine positive Beziehung zu ihr aufzubauen. Ziel dabei ist auf die Bildung von Urteilen über unsichere oder unbekannte Sachverhalte (Urteilsheuristik) Einfluss zu nehmen und mit kognitiven Verzerrungen zu arbeiten. Empathie statt Mathematik, emotionale statt rationale Problemlösung, so die neue Taktik. Und: Sie funktioniert!
Empathie gilt heute auch als Erfolgsgarant im Alltag, Beruf und natürlich auch in Verhandlungen. Gleichzeitig zeigen aktuelle Studien, dass wir immer mehr die Fähigkeit, die Motive und Emotionen anderer nachzuvollziehen verlieren. Doch wie kommt es zu diesem sogenannten „Empathie-Paradoxon“ und welche Rolle spielt Empathie wirklich in Verhandlungen?
