Gute Vorbereitung, bessere Verhandlungen

HR-Verhandlungen wirken oft wie Momentaufnahmen. Tatsächlich fallen die entscheidenden Weichen lange vor dem ersten Gespräch. In Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit und politischer Spannungen wird fehlende Vorbereitung schnell zum Risiko. Wer klug verhandeln will, muss früher anfangen.

Im Spitzensport entscheidet sich das Spiel selten im Moment selbst. Es wird in den Wochen davor gewonnen – auf dem Trainingsplatz, im Videoanalyse-Raum, im Kopf. Wer vorbereitet ist, kann souverän improvisieren. In Verhandlungen gilt dasselbe – nur wird es dort erstaunlich oft ignoriert. Deshalb widme ich die erste Kolumne im neuen Jahr einem entscheidenden Schritt für erfolgreiche Verhandlungen – der Vorbereitung. Gerade in der heutigen Zeit ist sie wichtiger denn je. Eine Liste mit Zahlen, Daten und Fakten ist das eine, aber sie reicht bei weitem nicht. Mit Blick auf 1. Personen, 2. Problem und 3. Prozess können Sie sich mental, psychologisch und strategisch optimal vorbereiten.

Nehmen Sie sich für die Vorbereitung Zeit – ein Plädoyer

Verhandlungsvorbereitung ist strategisches Handeln. Wenn man dieser Aufgabe Platz in vollen Kalendern einräumt und sich nicht von Termindruck, Routine oder vermeintlicher Klarheit in Gesprächsfragen leiten lässt, dann ist das kein „Nice-to-have“, sondern Risiko- und Chancenmanagement. Eine Investition, die sich in der Verhandlung auszahlt. Denn Verhandlungen sind komplexe soziale Systeme, in denen kognitive Verzerrungen, Machtverhältnisse und Informationsasymmetrien eine zentrale Rolle spielen. Eine strukturierte Vorbereitung hilft, eigene Ziele, Interessen und Prioritäten klar zu formulieren. Sie schafft Transparenz über Entscheidungsprozesse auf beiden Seiten und sie reduziert Reaktionsdruck im Gespräch. Keine Vorbereitung auf eine Verhandlung ist auch eine Vorbereitung: Die Vorbereitung zur Niederlage. Es ist Ihre Entscheidung, ob Sie das wollen.

Erfolgreiche Verhandlungen beginnen im Kopf – warum das heute mehr denn je wichtig ist

Jede noch so unbedeutend erscheinende alltägliche Verhandlungssituation eines HR-Managers findet vor dem Hintergrund zunehmender wirtschaftlicher Unsicherheiten und einer volatilen (geo-)politischen Lage statt. Wer mit Bewerbern, Führungskräften, Betriebsräten, Dienstleistern oder internen Stakeholdern verhandelt, der trifft immer auf Menschen, in deren Positionen und Entscheidungen sich auch diese Aspekte abbilden. Gleichzeitig ist die Organisation, für die ich als Verhandler agiere, davon geprägt. Wenn ich mich also vorher systematisch darauf vorbereite, wer (wirklich) verhandelt, worum es (eigentlich) geht und wie wir die Verhandlungen (richtig) organisieren, der schafft Handlungsfähigkeit noch vor dem ersten Gesprächstermin.

Reflektionen vor der Vorbereitung

Einige Aspekte sollten geklärt sein, bevor man überhaupt Verhandlungen ansetzt oder auf die Forderung danach eingeht. Denn nicht jede Verhandlung ist sinnvoll. Gerade in HR lohnt sich die ehrliche Frage, ob Verhandeln das richtige Instrument ist – oder braucht es eine Entscheidung? Auch sollte man überlegen, welche Kosten entstehen, wenn man verhandelt, anstatt zu regeln. Denn zu vielen Verhandlungen gibt es auch mögliche strukturelle Alternativen wie Policys, Standardisierungen oder Pilotlösungen. Antworten auf diese Fragen schärfen die eigene Verhandlungsmacht, denn wer weiß, dass er nicht verhandeln muss, tritt anders auf.

Auch stehen HR-Verhandlungen selten isoliert. Sie fügen sich in frühere, parallele oder zukünftige Verhandlungen ein. Fragen Sie sich, welche Präzedenzwirkung ein Abschluss hat. Wie er auf Mitarbeitende, Führungskräfte oder Gremien wirkt. Und welche Signale er langfristig sendet, kulturell und reputativ.

Ein wichtiger Aspekt: Sie selbst

Verhandlungsvorbereitung ist ein psychologischer Selbsttest. Ein zentraler und oft unterschätzter Teil der Vorbereitung ist die Auseinandersetzung mit sich selbst. HR-Verantwortliche stehen häufig unter Erwartungsdruck, zwischen Unternehmensinteressen, Mitarbeiterbelangen und eigener Haltung zu vermitteln.

Vorbereitung bedeutet daher auch, die eigenen Trigger, Unsicherheiten und Reaktionsmuster zu kennen, sich der eigenen Machtposition auf Basis des aktuellen Verhandlungsumfeldes bewusst zu sein und emotionale Eskalationen gedanklich vorwegzunehmen. Zudem ist es wichtig, Klarheit zu haben, welche Informationen man teilen will und welche es zu schützen gilt. Ein falscher Informationsfluss kann die Verhandlung in die falsche Richtung lenken.

Den vollständigen Artikel, der im Human Resources Manager am 13.02.2026 erschienen ist, finden Sie hier.